Евгений Лобанов (AGIMA) про партнерский клуб, ведение бизнеса в белую и ГОСТы в диджитале

322
#Аналитика 20 октября 2020
  • Евгений Лобанов

    Исполнительный директор

Наша шеф-редактор Дарья Калинская поговорила с Евгением Лобановым, исполнительным директором AGIMA, о том, зачем компании отдавать заказы конкурентам, почему все хотят стандартизировать диджитал-рынок, но ни у кого не получается, что мешает вести бизнес в белую и какими рисками в бизнесе смело можно пренебречь.

  • Интегратор digital-решений AGIMA на рынке с 2006 года. За это время компания реализовала 800 оригинальных проектов для лидеров разных сегментов рынка.
  • AGIMA — один из лидеров в сфере веб-разработки и мобильной разработки по версии Tagline и Ruward.
  • Основная специализация — веб- и мобильная разработка полного цикла, веб-аналитика и продуктовая аналитика, дизайн и креатив.
  • На данный момент в штате работают 178 сотрудников и еще 200 удаленно.
  • Помимо собственной команды компания собрала масштабную партнерскую сеть — AGIMA Partners Club из 250 агентств-партнеров, которые создают проекты по стандартам и под контролем AGIMA.

Как работает Партнерский Клуб AGIMA и зачем он нужен компании?

Идея создать Партнерский Клуб появилась около шести лет назад. Но активно он развивается последние пять лет. Для компании — это способ монетизации лидов, которые по тем или иным причинам не могут попасть в наши проектные офисы. Любой желающий может оставить заявку на вступление в Клуб у нас на сайте. И если компания соответствует требованиям, готова соблюдать регламенты с технической точки зрения, стандарты договоров и заказов в формальной части, то ее примут в Клуб. Для компании вступление в Партнерский Клуб бесплатно, а AGIMA в свою очередь удерживает 25% от стоимости лида любого успешного проекта.

Почему не создать для этого отдельное низкочековое агентство? Условное AGIMA Lite.

Фишка у нас в том, что это не всегда лайт-вариант. Иногда в Партнерский Клуб попадают контракты с чеком уровня AGIMA. Почему мы не создадим еще одну компанию? Потому что всей этой инфраструктурой нужно управлять. А у нас нет свободных ресурсов, как правило, менеджерских, и это наше узкое горлышко. Хотя несколько лет назад мы как раз думали об этом, и название было именно таким, как вы предположили.

На разных этапах роста компаний есть разные узкие горлышки. Когда ты начинаешь, это заказы, когда ты более-менее большой, то это ресурсы. Причем это человеческое время в разных проявлениях: и люди в штате, и обучающие программы, и какие-то фреймворки прокачки других агентств. Наш Партнерский Клуб — это как раз один из способов преодолеть этот барьер, вырасти самим и развивать рынок. Потому что лидеры могут расти только вместе с рынком.

Ваши партнеры в рамках клуба — это в основном мелкие и региональные агентства? Есть какая-то специфика или это скорее винегрет?

Это винегрет, в котором есть и достаточно крупные компании из топ-50 Tagline, и региональные агентства. Лид может достаться как большому агентству, так и маленькой студии из региона, если мы в ней уверены. Для этого мы проводим внутренние тендеры, хотя иногда передаем клиента студии-партнеру вручную.

Прежде чем компания вступит в Партнерский Клуб, мы проверяем ее финансовую стабильность, качество работы менеджеров и специалистов, смотрим и анализируем кейсы. После передачи лида постоянно находимся на связи с партнером, опрашиваем клиента во время и после работы с подрядчиком.

Бывали случаи, когда наши руководители проектных офисов выезжали на встречу с клиентом, чтобы помочь партнеру закрыть сделку.

Я знаю, что каждый год вы проводите конференцию для представителей агентств и студий AGIMA Partners’ Weekend. Что будет в этом году?

До пандемии мы проводили AGIMA Partners’ Weekend — трехдневную выездную конференцию для участников рынка, на которой они могли максимально погрузиться в среду обучения и принятия нового.

В этом году мы не могли оставить рынок без традиционной конференции, и 2 октября проведем AGIMA Partners’ Day. По понятным причинам он будет проходит онлайн, но небольшую группу самых эффективных партнеров пригласили поучаствовать в офлайн. Поговорим, как студии и агентству расти в кризис, как удержать кассовый разрыв в комфортном размере, как увеличить охват маркетинговых каналов и за счет этого сохранить поток входящих лидов и контрактов.

Гвоздем программы станет выступление иностранных спикеров, которые расскажут, как привлекать иностранных клиентов, что нужно сделать, чтобы стать известным на западе. Впервые в России выступят Ben Dobkin, Analyst из международного рейтинга Clutch, и Elaine Oves, Sr. Business Development Analyst.

Наши менеджеры из Клуба и маркетинга всегда стараются сделать что-то интересное и в этом году придумали задачки разного уровня сложности, которые будут задаваться в рандомное время в рандомных докладах, чтобы увеличить время пребывания слушателя онлайн. Три победителя получат бизнес-обед с Сашей Богдановым, основателем AGIMA, и его консалтинг.

Летом вы запустили курс для руководителей студий, стоимость которого, по слухам, составляла несколько сотен тысяч рублей. Насколько успешным был этот опыт?

Мы планировали создать кулуарный курс на 10 человек с личным ментором из топов AGIMA. И получили больше заявок, чем планировали, но, чтобы попасть на курс, недостаточно просто за него заплатить. Было несколько этапов собеседования, на которых мы понимали, будет информация полезна этому агентству или нет. Наша цель — из уже прокачанных ребят сделать суперпрокачанных. Мы хотим поделиться всем, что знаем. Но не каждая компания готова на такие внедрения.

Хотя заявок было много, по факту набор оказался чуть меньше, чем планировалось. Но все участники, которые его прошли, говорили примерно одно и то же: это дешевле, чем самому совершить ошибку, которая может обойтись в миллионы рублей.

В будущем планируем новый набор. И несмотря на ценник эта история ориентирована не на заработок, а на то, чтобы масштабировать узкое горлышко, о котором я рассказывал. Потому что есть тендеры, когда одномоментно большим продуктовым командам нужно 30 разработчиков. Естественно, в компании AGIMA в данный момент нет даже двух свободных разработчиков, которые бы сидели и ждали, когда мы выиграем тендер. Мы занимаемся заказной разработкой, у нас нет никаких инвесторов, поэтому зарабатываем исключительно на том, что продаем время и экспертизу, то есть собираем крутые продуктовые команды и выпускаем собственный продукт. Поэтому хочется масштабироваться с помощью партнеров, Партнерского Клуба или аутсорс-компаний.

Мы привлекаем аутсорс не на стабильную, а на плавающую загрузку — меньше 3 месяцев. В таких случаях аутсорсом масштабироваться выгоднее. Мы ищем разные каналы, с помощью которых можно брать такие тендеры, потому что это следующая точка роста для нас. Проще партнериться с компаниями, у которых финансовый учет настроен по такому же фреймворку, как у тебя, с теми, кто предъявляет такие же стандарты качества к коду и дизайн-системам, как в твоей компании. Курс для руководителей студий и нацелен на это.

Диджитал-агентство может зарабатывать на онлайн-образовании? Можно ли сделать это своим направлением и получать от него прибыль, а не просто отбивать затраты и выходить в ноль?

Мне кажется, очень сложно конкурировать с целевыми площадками, которые заточены под образование. Потому что, чтобы выпускать видео на уровне, например, Skillbox, нужен свой продакшн. И диджитал-студия в этом не особо поможет, если только сможет лендинг запилить.

Это отдельный бизнес, в котором нужно развивать отдельную активность. Я так понимаю, с точки зрения бизнес-модели это должны быть не хардкорные курсы, а курсы с достаточно низким уровнем входа слушателей, чтобы их можно было бесконечно продлевать и как можно больше людей захватывать в этот курс. Если смотреть на наш курс, там все-таки очень высокий порог входа.

Я скорее не верю, что диджитал-агентство может как-то серьезно зарабатывать на образовании. Скорее это может быть отдельный юнит.

Помимо курса вы также делаете вебинары, но это не в целях заработка?

Вебинары у нас бесплатные. Обычно они проводятся для прокачки рынка. У нас есть несколько программ с «Нетологией», со Skillbox, с GeekBrains. Это, как правило, HR-вопрос: мы берем на стажировку лучших учеников и потом кого-то трудоустраиваем. Так что для нас это один из каналов борьбы с кадровым голодом.

Есть здесь и небольшая PR-составляющая, потому что мы делимся с рынком экспертными мнениями, в том числе и совершенно бесплатно. У нас на «Хабре» достаточно хардкорный технический блог, а сейчас еще начали вести блог на Medium на иностранном языке. И на других площадках, и конференциях мы стараемся развивать рынок. Потому что, если посмотреть на запад, там все устроено по-другому. Стандарты и инспекции качества выпускаемых продуктов значительно выше, и услуги у них более устоявшиеся чем у нас, то есть клиент более развитый.

Не боитесь, что этими инициативами по образованию менеджеров и руководителей агентств наплодите себе молодых и голодных конкурентов?

Думаю, конкуренты есть всегда. Это и есть развитие. На мой взгляд, появление серьезных команд, делающих классные продукты, уменьшает возможность демпинга в тендерах — сейчас зачастую 50% тендеров берутся ценой, потому что решение принимает отдел закупок. Так что грамотные конкуренты, наоборот, плюс, потому что в сравнении с демпингом это более честная игра. Это один из серьезных шагов к развитию и стабилизации рынка.

AGIMA давно публично выступает за ведение бизнеса в белую. При том что довольно большая часть диджитал-рынка все еще работает в серой сезоне. Почему так, что мешает компаниям выйти на свет?

Проблема в том, что на производстве диджитал-продуктов очень сложно зарабатывать. Это очень низкомаржинальный рынок, на котором очень много компаний. Я уже говорил о демпинге в тендерах, это связанные темы. Зачастую ребята ничего не зарабатывают на проектах, поэтому пытаются применять схемы оптимизации налогов и прочее, чтобы хоть как-то окупать затраты на производство.

Из-за того, что заказная разработка конкурирует с крупными продуктами, растет спрос на специалистов, а вместе с ним — и их зарплата, а выигрывают в тендерах те, у кого ниже ставка за час, потому что, как я уже сказал, решение принимают не продуктовые менеджеры или директора по маркетингу, а отделы закупок. Поэтому компаниям приходится держаться, применяя в том числе серые методы.

Мы выступаем за обеление, потому что нужно быть честными, иначе это несерьезный рынок. Диджитал-разработка и так микрорынок, и быть там быть микросерым игроком совсем несерьезно. Если уж заниматься бизнесом, то надо строить его открыто и учитывать законодательство той страны, в которой работаешь.

Есть ли какие-то моменты в законодательстве, которые стоит изменить, чтобы упростить бизнесу выход из серой зоны в белую?

Я думаю, что определенные шаги в эту сторону уже сделаны, но скорее негативные. В правительстве начали обращать внимание на обороты диджитал-агентств. И мы все чаще слышим на рынке истории, что к кому-то пришли с проверкой и так далее. Но есть и хорошие вещи, как, например, увеличение зоны, в которой предоставляются IT-льготы. Хорошо, что есть «Иннополис», «Дубна», «Сколково». Надеюсь, будут появляться и другие инкубаторы. Это большой шаг к тому, чтобы компании хоть как-то обелялись.

Нужно строить университеты, давать как можно более дешевое образование профильным специалистам, чтобы уменьшить кадровый голод и установить нормальный баланс. Например, еще пять лет назад зарплаты Ruby-разработчиков были несоизмеримы с другими разработчиками — 200-250 тысяч рублей, а сейчас они стабилизировались и стали стоить более-менее как среднестатистические разработчики на других технологиях. Сейчас бум на iOS- и Android-разработчиков: у них сумасшедшие зарплаты, но это тоже стабилизируется, когда появятся профильные университеты, где образование будет стоить более-менее доступно.

К работе над проектами помимо штатных сотрудников вы привлекаете еще и аутсорсеров. Каково соотношение штатников и внештатников на среднем проекте?

На этот вопрос как-то четко ответить нельзя, потому что есть несколько поинтов. Первый поинт — если к проекту подключается аутсорс, то он подключается через внутреннего специалиста. Если это фронтенд, то через фронтенд-тимбилда, если это PHP, то через PHP-тимбилда. В момент постановки задачи ребятам выдаются чек-листы, по которым будет проводиться приемка. В среднем через одного внутреннего специалиста можно подключить около пяти аутсорсеров, но это не значит, что на каждом проекте, где десять внутренних специалистов, будет 50 аутсорсеров.

Второй поинт — это загрузка. Если загрузка стабильная — больше трех месяцев, то для задачи требуется внутренний специалист. Если меньше, неделя или месяц, то это точно аутсорсер.

С помощью двух этих правил мы регулируем подключение аутсорсеров к проекту. Поэтому есть проекты, где команда в 20 человек, и все инхаус, потому что это выкупная команда. А есть фиксовые проекты, где один тимлид собирает разные фичи и команды. Как правило, на таких проектах может быть соотношение четыре человека внутри и около 15 разработчиков и тестировщиков на аутсорсе.

Имеет ли смысл нанимать в штат дорогих и редких специалистов или легче искать их под конкретные проекты?

Здесь у всех разная философия. Мое субъективное мнение, что нельзя продавать какую-то услугу, не имея экспертизы внутри. Это касается и широких, и узких специализаций. Это правило, кстати, действует и при найме аутсорсеров: если ты подключаешь внештатника с какой-то экспертизой, ей обязательно должен обладать кто-то инхаус.

Нельзя просто так взять и не задать вопрос про карантин. Как вы оптимизировали затраты во время коронакризиса? И затронуло ли это персонал?

Мы не оптимизировали затраты на персонал, но предприняли определенные управленческие решения в плане увеличения контроля. Потому что в карантин у нас начала расти дебиторка: 90% заказчиков в официальных письмах просили отсрочить оплату еще на 30 дней. То есть вместо обычной отсрочки в 30-60 дней оказались 60-90. Поэтому мы включили более жесткий контроль сбора денег: внедрили автоматизированную рассылку и добавили новый процесс, в рамках которого финотдел раз в неделю проверял все бумаги и счета с каждым руководителем проекта в каждом проектном офисе. Обычно мы смотрим по актам, но тут включили срезы в том числе и по счетам.

Еще один момент, который помог нам сократить издержки, это годовые квоты. Мы планируем бюджет исходя из плана продаж на следующий год: то есть строим модель и каждые три месяца движемся по ней, сопоставляя план-факт. Собственно, мы урезали все квоты, но никого не увольняли и не урезали зарплаты. Просто заморозили определенные затраты на развитие и со временем размораживали их, исходя из ситуации. Мы продолжаем идти по этому роадмапу и сейчас, потому что до сих пор не все квоты разморожены, и связано это в первую очередь с трудностями документооборота из-за того, что все перешли на сканы. Мы стараемся работать с электронным документооборотом, но не у многих клиентов он есть, к сожалению. Надеюсь, ковид подтолкнет побольше людей к переходу на него.

Еще у нас были небольшие отсрочки по оплате аренды. Арендодатель снизил нам сумму на 20%, потому что не пользовались офисом в это время.

Вся ваша команда уже вышла с удаленки?

Да, почти вся. Дома остаются беременные или мужья беременных, те, кто проживает с людьми в возрасте 65+, кто простудился или просто почувствовал легкое недомогание. Но процентов 80 сотрудников уже вернулись в офис и радуются.

То есть у вас не было такой проблемы, что большинство сотрудников хотят и дальше работать в удаленном режиме?

На самом деле у нас таких людей меньшинство. Мы работаем вахтовым методом день через день, чтобы соблюсти все меры по дистанции и нахождению людей в одном пространстве. В обязательном порядке меряем температуру, носим маски и перчатки, пользуемся санитайзерами. И все наши сотрудники сдали тест на коронавирус за счет компании.

Мне кажется, это самое правильное решение на этапе адаптации. Офис очень нужен, когда выходит новый человек. Несколько наших сотрудников это прочувствовали, поэтому три первых рабочих месяца присутствие в офисе обязательно.

Как ты относишься к увольнениям как к мере сокращения издержек?

Это невыгодное сокращение издержек. Я бы даже не назвал это сокращением издержек в принципе. Во-первых, увольнение сотрудника — это очень сложная процедура. Чтобы уволить по статье, нужно зафиксировать задания, увидеть, что они зафакаплены, и провести процедуру увольнения. У нас на практике такое бывало, и я знаю, что это очень сложная процедура и, слава богу, очень редкая.

Сокращение это в принципе не самая выгодная процедура. Три оклада вперед, возмещение неотгуленных отпусков, выплата запланированных бонусове. Поэтому я считаю, что это не мера сокращения издержек, а серьезная беда. Куда эффективнее отказаться от офиса, сократить привлечение аутсорса, увеличить нагрузку на штатных специалистов.

Ваш Партнерский Клуб, курс для руководителей студий — это все своего рода попытки стандартизации отрасли. И вы не единственные, кто смотрит в этом направлении. На твой взгляд, как создать единые стандарты для рынка-диджитал? И как выбрать тех, кто эти стандарты будет разрабатывать в итоге?

По моему мнению, нужно взять какой-то устоявшийся западный подход и от него начинать строить стандарты. Кто конкретно этим будет заниматься, на самом деле не столь важно. Это просто должны быть эксперты, люди, имеющие вес в экспертном сообществе. Чем больше экспертов будет участвовать в составлении стандартов, тем лучше.

У нас есть стандарт для диджитал проджект-менеджеров , который мы делали вместе с Российским центром сертификации диджитал-специалистов. Когда он составлялся, мы сделали гуглдок и дали к нему доступ участникам рынка, у которых есть свое экспертное мнение. Они оставляли там комментарии, спорили друг с другом, а мы за этим наблюдали и брали лучшие практики ребят.

А что если государство начнет обращать внимание на наш рынок не только с точки зрения растущих оборотов, но еще и с точки зрения регулирования и стандартизации? Как бы это могло выглядеть?

На самом деле уже есть ГОСТы на проектную деятельность, системную аналитику и технические задания. Мы часто ими пользуемся как стандартами. Например, госзаказчики требуют вести работы именно по ГОСТам. Проблема в том, что эти стандарты не актуальны. А вот если их актуализировать, все будет замечательно. Требования ISO (Международной организации по стандартизации) — это западная альтернатива нашим ГОСТам. Только они постоянно актуализируется при участии современных экспертов. Думаю, «Сколково» вполне могло бы устранить эту проблему и взяться за обновление и добавление этих ГОСТов по процессу создания диджитал-продуктов.

Вы с коллегами не думали стать инициаторами актуализации ГОСТов?

Много идей звучит вокруг. И Гильдия вольных проектировщиков хотела делать стандарты на документацию, и у RDC, где мы делали сертификацию для проджект-менеджеров, тоже были планы. Планы есть, но этот вопрос никуда не движется. Честно говоря, я не понимаю, почему.

У нас есть продукт — модульная система для continuous integration. Это наш инновационный проект в «Сколково», который мог бы стать стандартом, но этот вопрос почему-то не решается. Нет драйвера со стороны представителей глобальной стандартизации, которым это было бы интересно. Надеюсь, что это пока.

Недавно мы публиковали отрывок из книги «От носорога к единорогу. Как управлять корпорациями в эпоху цифровой трансформации», где речь идет в том числе о том, что для развития корпорациям и любым компаниям нужно принимать сильные рискованные решения. Что ты думаешь о риске в бизнесе и какова доля риска в вашей работе?

С рисками нужно работать. У любого риска есть вероятность наступления и степень его влияния. Есть риски, которые наступят, но никак не повлияют. Этими рисками можно пренебречь, так же как и теми, которые могут иметь сильное влияние, но никогда не наступят.

Обычная карта рисков — это оси X и Y, где есть вероятность наступления риска и степень его влияния, и, собственно, матрица, в которой каждый риск формализован этими двумя показателями. Теми рисками, степень влияния и вероятность наступления которых очень высоки, я бы не советовал пренебрегать. Всем остальным можно жонглировать — пробовать и проверять разные гипотезы.

Кроме работы с рисками очень важно использовать data-driven подход, который мало когда обманывает. Поэтому, если хочется что-то проверить, нужно нарисовать модель, как это должно быть, и потом на коротком периоде найти точку, в которой можно это сверить как план-факт. Как правило, цифры не обманывают, и если они сошлись и выросли, то решение успешное. Если нет, то на него надо смело забивать и не думать, что тот, кто не рискует, тот не пьет шампанское.

Здравый подход должен быть во всем, поэтому к рискам я отношусь нормально. Взвешиваю разные решения и понимаю, что где-то эти риски незначительны, и тогда ок, продолжаем работу, а где-то последствия могут быть фатальными для направления или даже для всей компании, поэтому от этого варианта стоит отказаться.

Начиная с лета Павел Дуров активно критикует Apple за 30% комиссию для разработчиков. Что ты думаешь про эту историю и чувствуете ли вы как разработчики в том числе мобильных приложений ее влияние?

Думаю, что это вызвано какими-то определенными требованиями и необходимостью бизнеса. Уверен, если уж мы играем рисками и строим план-факт модели, то коллеги из Apple уж точно знают, что делают. В любом случае разработчики голосуют рублем. И создатели продукта, и мы увидим, что это даст в очень близком будущем.

Что монетизация мобильных приложений идет значительно хуже, чем монетизация веб-приложений, известная вещь. Потому что это, как правило, сервисные истории. Чтобы купить страховку или билет на электричку, человек вряд ли пойдет скачивать приложение. Рост стоимости публикаций и каких-то комиссий усугубит возможности монетизации и скажется на объемах рынка. Но не критично. Пока цена публикации остается адекватной в отношении разработки продукта, ничего страшного не случится.

Еще одна долгоиграющая история последнего времени — спор между Apple и разработчиком игр Epic Games. Насколько, на твой взгляд, это корректная история — пытаться обходить механики стора, чтобы не платить?

Я считаю, что это некорректно. Чем это отличается от пиратства?

Воровство цифровых вещей — это для меня то же самое, что воровство физических продуктов, потому что я сам программист и представляю, что такое создавать продукт, который могут потом своровать.

Это касается в принципе любых авторских прав. Не устраивают условия, тогда не слушай музыку, не смотри кино, не пользуйся этим приложением. Поэтому здесь я на стороне Apple. Люди, которые создают продукты, вправе строить любую политику внутри этого продукта. Если мы с ними не согласны, то должны голосовать рублем, тратя или не тратя в них деньги.

Разработчики часто пытаются обойти условия сторов. Это было и с Microsoft, и с игровым рынком на консолях, и с Sega, которая уже обанкротилась. Мы это уже видели, и можно сделать вывод, что обычно плохо именно разработчикам, которые пытаются сломать систему.

Оригинал статьи: performance360


Блог

0 / 0
+7 495 981-01-85 + Стать клиентом
Наш подход Работа у нас