На чем сфокусироваться руководителю агентства в турбулентные времена?

107
#Команда 05 сентября 2022
  • Кристина Ляпцева

    Руководитель отдела по связям с общественностью

Руководители AGIMA, ITECH и GRAPE делятся советами, что нужно сделать, чтобы собраться в экстренной ситуации.

За последнее время российский рынок пережил несколько крупных катаклизмов. По данным «СБЕР Бизнеса», в 2020 году более миллиона компаний закрылось из-за коронавирусных ограничений. Другие источники говорят, что только за первые месяцы пандемии 70% российских бизнесменов столкнулись с трудностями разного масштаба: кто-то понес убытки, а кто-то был вынужден закрыть предприятия.

В 2022 году экономику снова лихорадит. Весной закрылось в полтора раза больше юрлиц, чем за аналогичный период 2021-го. А объем IT-рынка, по прогнозам аналитиков, к следующему году сократится на 20%. В таких обстоятельствах предпринимателям важно быстро реагировать на ситуацию и перестраивать бизнес под новые обстоятельства.

Как в экстренных условиях принимать правильные решения, мы спросили у руководителей трех Digital-агентств: Александра Щербины из ITECH, Владилена Ситникова из GRAPE и Александра Богданова из AGIMA. Все они примут участие в круглом столе «Цифровые агентства о жизни в новое время» на AGIMA Partners’ Weekend 19 августа. Там же можно будет задать им вопросы лично.

А в рамках этой статьи каждый из них предложил 5 шагов, которые во время кризиса нужно сделать в первую очередь. При этом они не были ничем ограничены: советы могли быть как деловые, так и личные.

5 советов от Александра Щербины, основателя ITECH


1. Успокоиться.

Люди в эмоциональном состоянии зачастую принимают неправильные решения. Успокоить может мысль, что бизнес, если всё делаешь правильно, это максимально живучий организм. Ты всегда можешь масштабировать его соразмерно ситуации, рынку, твоим возможностям, портфелю и т. д.

Успокоить может и общение с коллегами. Причем необязательно из IT. Кризис одинаково бьет по любому бизнесу. Ты всегда можешь обсудить с ними свои гипотезы, поговорить, спросить, как справляются они. Среди моих знакомых есть те, кто пережил еще кризис 1998 года, у них огромный опыт. Они всегда могут подсказать.

Лично меня поддерживает спорт. Это отличный антидепрессант, источник энергии и мотиватор. Спорт — это же про боевой настрой. Пока ты в такое состояние не войдешь, принимать решения сложно. Еще мне помогают путешествия. Они дают возможность посмотреть на себя и свой бизнес со стороны. Ну, и безусловно, семья. Это важный источник поддержки.

2. Быстро принимать правильные решения.

Часто скорость важнее, чем продуманность. Я не говорю о глобальных вещах, их, конечно, нужно продумывать заранее. Но бизнес остается живым, если ты принимаешь решения оперативно. В первую очередь, если грянул кризис, нужно быстро понять, какие расходы можно срезать. В компании всегда есть расходы, которые ты планируешь потом превратить в доходы: новые направления, продукты, бизнесы. От чего-то придется отказаться.

3. Составить несколько пессимистичных сценариев развития ситуации.

Лучше сразу разработать несколько вариантов развития событий. Если ситуация такая, то у меня план урезания расходов №1. Если ситуация станет хуже, то план урезания расходов №2. А если всё будет совсем плохо, то план урезания №3. По моему опыту, должно быть 3 сценария того, как ты будешь планируемо уменьшаться.

4. Придумать, где искать новые источники дохода.

Сокращаться можно долго, но этому есть предел. В конце концов ты не можешь уменьшиться до одного себя и главного бухгалтера — меньше компания быть уже не может. Поэтому параллельно важно думать над тем, как привлечь новые деньги.

Сначала ты думаешь, что можешь сделать с имеющейся базой лояльных клиентов. Ищешь тех, с кем можно работать плотнее и увеличить средний чек. Потом находишь тех, от работы с которыми придется отказаться. Важно сфокусироваться не на масштабировании, а на выживании. И принимать решения, исходя из этой задачи.

Поэтому базу клиентов нужно изучать тщательно. Кто генерирует больше убытков, чем доходов? Принимаешь решение, делаешь замер, потом снова принимаешь решение, снова замер. Это стоит делать до тех пор, пока не поймешь, что ситуация стабилизировалась, и можно выдохнуть.

Потом можно задуматься, как дальше быть и где найти точки роста. Искать их тоже лучше итерациями. Строишь гипотезу, проверяешь ее. Если движение в правильную сторону, продолжаешь. Если нет, выдвигаешь новую. Думаешь глобально, но действуешь быстро и локально.

5. Честно и прямолинейно говорить с командой.

Важно напрямую и открыто рассказывать коллективу, что происходит в компании, и что ты планируешь делать дальше. Это приносит удивительный эффект. Ты боишься, что испугаешь коллектив, но зачастую люди наоборот входят в положение, пытаются помочь и поучаствовать в процессе, привносят свои идеи. И командная работа гораздо лучше срабатывает.

5 советов от Александра Богданова, основателя AGIMA


1. Оптимизировать расходы и сфокусироваться на ключевых направлениях.

В первую очередь нужно сохраниться на том этапе, на котором твой бизнес себя максимально комфортно чувствовал. В спокойное время ты извлекаешь прибыль из основных направлений своего бизнеса, а также ищешь новые точки роста: открываешь новые направления, продукты. Новые направления со временем приживаются и начинают приносить деньги, а возможно, сворачиваются по пути. Во время кризиса все новые направления как можно быстрее нужно поставить на паузу. О развитии подумаем позже.

2. Усилить маркетинг и PR, увеличить продажи.

Многие думают, что в кризис нужно «схлопывать» маркетинг. Но я думаю, что его наоборот нужно включать на максимум. Тому несколько причин, и они связаны с продажами. Объясню эту мысль.

Во время кризиса на рынке меньше заказов. Например, если ты раньше получал 10 заявок в день, то в кризисное время будешь получать 5, 3, 1. Но все твои производственные мощности настроены на 10 заявок. Перестроить всю инфраструктуру быстро практически нереально. Поэтому главная задача — повлиять на этот показатель. Если этого не сделать, придется львиную часть инфраструктуры субсидировать. А значит, уходить в убыток.

Соответственно, маркетинг и продажи нужно перестроить так, чтобы ты получал то же количество заявок, что и раньше. Мне на это говорят: «Ты же начнешь на это тратить больше денег! Предприятие может оказаться нерентабельным». И вот тут важно понимать: большинство компаний в кризис сворачивают маркетинговую активность. Поэтому цена рекламы падает. Если всё продумать, можно даже остаться в том же бюджете.

3. Максимально сократить затраты.

Сокращать нужно всё, что не приносит дохода: аутсорс, закупки, иногда сотрудников. Например, ты взял нового специалиста, чтобы с его помощью нарастить экспертизу компании, но он тебе прямо сейчас не приносит деньги. Скорее всего, с ним придется попрощаться.

4. Увеличить резервы.

На первой стадии моя задача — на бумаге повысить маржинальность бизнеса. Предположим, в спокойной время у бизнеса была рентабельность 20%. Сейчас же для получения этих же 20% тебе надо ориентироваться скорее на 40%. Дело в том, что, когда наступает кризис, у тебя в уравнении появляется много новых неизвестных. Это те финансовые риски, которые ты не закладывал ранее. И некоторые из них точно выстрелят.

Например, ты должен подготовиться к тому, что часть отработанных тобою денег до тебя не дойдут или дойдут с сильной задержкой. Там, где отсрочка была 30 дней, она де-факто становится 60 дней. По разным причинам.

В моей подушке безопасности обычно две месячные выручки компании. Это чтобы в спокойное время покрыть возможные кассовые разрывы. В кризис я ужесточаю требования к подушке безопасности — и стремлюсь быстро нарастить ее объем до шести месячных выручек.

5. Мобилизовать команду.

Команде нужно озвучить твердую и понятную линию поведения компании в текущей ситуации. Команда во время кризиса может работать эффективнее, чем в спокойное время. Потому что у всех есть единая цель — выжить. Если ты умеешь этим пользоваться, то команда будет мобилизована.

Нужно всем так и сказать: «Ребят, мы не тонем. У нас есть план, вот какой он, мы по нему идем и выживем». Если этого не сделать, то команда начнет искать способы выживания в других местах, начнут строить план Б. Ты для них пока план А, но они захотят подстраховаться. Это расшатает твой корабль в тот момент, когда все должны максимально сплотиться.

5 советов от Владилена Ситникова, партнера в GRAPE


1. Не паниковать.

Решения, принятые сгоряча, приведут к потерям. Чтобы этого не допустить, нужно дать любому решению немного полежать. Можно очертить круг возможных вариантов, записать их, осознать. Но потом лучше оставить их на день, на три.

Если поддаться эмоциям, можно сразу допустить ошибки. А ошибки только ухудшат ваше психологическое состояние.

2. Останавливать платежи.

Ты не знаешь, когда всё кончится, но тебе точно нужна будет ликвидность. Постарайся придержать всё, что уходит из компании. Попроси всех подождать, партнеры должны понять. А у тебя будет возможность быстро вернуться в строй.

3. Не ждать лучшего.

Нужно переделать план под худшее развитие событий, максимально пессимизировать его. Всё, что будет выходить за рамки этого плана в лучшую сторону, тебя порадует. Но главное, ты знаешь, что делать, когда всё плохо, и готов к худшему сценарию развития событий.

4. Возвращаться в бизнес.

Часто до кризиса руководители или акционеры работают в формате стратегического развития. То есть они не участвуют в операционном управлении. Но во время кризиса нужно быть максимально близко к передовой, собирать информацию, быть в окопах.

5. Всегда помнить о репутации.

Если ты расстаешься с людьми или притормаживаешь платежи, ты должен сделать это так, чтобы твои контрагенты были тобой довольны. Их нельзя подводить.

И в пункте про репутации добавлю, что нельзя бухать. Многие руководители начинают пить. Но это не помогает. Тебе нужно принимать решения, думать, работать. А для этого нужно быть свежим и мыслящим трезво.

Комментарии и обсуждения статьи на habr.

  • Кристина Ляпцева

    Руководитель отдела по связям с общественностью

    Личная колонка