20 советов по управлению диджитал-агентством, добытых путем проб и ошибок

Александр Богданов, основатель AGIMA, собрал 20 практических принципов управления диджитал-агентством: работа с клиентами, позиционирование, процессы, продажи и экономика. Это выводы из опыта компании, а не универсальные правила для любого бизнеса.

В 2006 году, когда я только заходил на рынок заказной разработки, был уверен, что больших денег здесь нет и никогда не будет. И честно говоря, сам не знаю, почему решил рискнуть. Однако прошло без малого 20 лет — и что мы видим? По данным на 2023 год, объем рынка составил 200–250 миллиардов рублей. При этом среди диджитал-агентств нет ни одного, которое бы зарабатывало даже 5% от этой суммы.

Это значит, что мы существуем в пространстве свободной конкуренции, где нет монополистов. По подсчетам «Рейтинга Рунета», в нашей сфере работает около 3,5 тысяч компаний. При этом в исследовании 2020 года говорится, что всего 5% агентств преодолевают 20-летний рубеж, а примерно треть закрываются в течение первого года работы. Это лишний раз напоминает нам, что рынок постоянно обновляется.

• Для обмена опытом между агентствами AGIMA проводит конференцию BOOST. Ближайшая BOOST’26 запланирована на 22–23 октября 2026 года; актуальную программу и условия участия проверяйте на сайте конференции.

В этой статье расскажу, к каким заключениям пришел за 19 лет работы AGIMA. На этом пути мы столкнулись с огромным количеством вызовов и неожиданных поворотов. Я неоднократно менял взгляды на бизнес и на управление. Но в итоге мы живее всех живых, продолжаем развиваться и расти. И думаю, те выводы, которые я сделал, точно помогут кому-то сэкономить время, деньги и нервы.

Коротко

• Эти советы — выводы Александра Богданова из 20 лет управления AGIMA, а не универсальные правила для любой компании.
• Устойчивость агентства строится одновременно на специализации, отношениях с клиентами, прозрачных финансах и независимых процессах.
• Рост без планирования загрузки, продаж и прибыли повышает риск кассовых разрывов и управленческих перегрузок.

Клиенты, рынок и позиционирование

Процессы, деньги и долгосрочный рост

1. Нельзя недооценивать нашу нишу

Как я и сказал, изначально сам не очень верил в заказную разработку. Спустя первые три года работы AGIMA у меня в команде было 7 человек. Мы вовсю пилили проекты, получали деньги, всё шло своим чередом. Но как-то раз я познакомился с парнем, у которого был собственный ларек с шаурмой. Мы с ним разговорились, и он признался, что за год его оборот составляет 18 миллионов рублей.

Это было сопоставимо с нашим оборотом, и я дико расстроился. Мы разрабатывали сложные и уникальные решения для наших заказчиков, а они каждый день делали одинаковую шаурму — и получали столько же. Сейчас вспоминаю об этом уже с улыбкой, но тогда серьезно думал, что стоит перебираться в реальный сектор экономики и искать себя там.

По данным TAdviser за 2023 год, приведённым выше, объём российского рынка заказной разработки оценивался в 200–250 млрд рублей. Эта датированная оценка показывает масштаб ниши, но не описывает текущее состояние рынка: перед использованием цифры в расчётах её нужно обновить.

2. Не надо бояться конкуренции

В 2006 мне все говорили, что перспектив здесь никаких, всё давно поделено. А я был просто студентом с гуманитарным образованием. Куда мне тягаться с мастодонтами? Но опять же прошло почти 20 лет — и я могу констатировать: почти никто из тех, кто в те времена гремел по всей стране, уже не составляет нам конкуренцию. Больше того, мы не видим ни одного монополиста, который бы захватил реально большой кусок рынка.

Что это значит? Что нужно терпеть, работать, расти — и ваше время точно однажды придет. Как я и говорил, десятки компаний уходят с рынка каждый год. Ваша задача — не оказаться в их числе.

3. Нет конкурентов. Есть единомышленники

Этот вывод — естественное продолжение предыдущего. Первые годы существования AGIMA я сидел в офисе и ни с кем не разговаривал. Мне казалось, что все, кто работает с нами в одной нише, враги, и мы друг с другом воюем. Понадобилось несколько лет, чтобы осознать, что пользу можно найти в любом взаимодействии. С тех пор я не вижу вокруг конкурентов, а вижу совершенно другие роли.

• Единомышленники. С любым руководителем агентства мне есть что обсудить. У нас одни и те же проблемы, одни и те же задачи. У каждого из нас свой уникальный опыт — и из любого подобного разговора я вынесу много полезного.
• Партнеры. Мы можем взаимодействовать по разным направлениям: например, обмениваться лидами или создавать альянсы для участия в тендерах. Одна компания сильнее в одной сфере, другая в другой — из этого можно извлекать выгоду.
• Информаторы. Ситуации бывают разные. Иногда клиент подолгу не платит, и тогда я могу позвонить владельцу другого агентства, с которым тот же клиент работает, и уточнить, как у них обстоят дела. Если проблема общая, то и решать ее мы можем вместе.
• Консультанты. На рынке много компаний, которые уже прошли тот путь, на который вы только планируете встать. Запустили те же услуги, решили те же проблемы. Почему бы не перенять их опыт? Иногда достаточно просто попросить совета, иногда — купить консультацию.
• Рекомендатели. У каждого в голове есть список компаний, которые хочется и не хочется кому-то рекомендовать. Я всегда хотел, чтобы коллеги по рынку могли без сомнений посоветовать AGIMA другу или клиенту, если тот придет к ним с соответствующим вопросом.

Так что слово «конкуренты» можно исключить из лексикона. Нам всегда есть что друг другу предложить. Места хватит всем.

4. Заранее договоритесь об оплате доработок

У меня ушли годы на то, чтобы полностью сменить оптику и перестать думать, что мы постоянно кому-то что-то должны. Все агентства время от времени допускают ошибки, и каждый руководитель в такие моменты думает: «Это наш факап, нужно переделать за свой счет». Но так дело не пойдет. Мы работаем в заказной разработке и делаем проект для заказчика.

Подрядчик отвечает за качество своей работы, а заказчик — за решения и требования в своей зоне ответственности. Условия бесплатных исправлений, дополнительных работ и изменения задачи нужно заранее закреплять в договоре. Это помогает отделить исправление ошибки подрядчика от новой работы, которую следует оценить отдельно.

5. Разбирайтесь в задаче клиента

Агентство оказывает услугу и должно сначала понять задачу клиента, ограничения и ожидаемый результат. Если решение клиента создаёт риск для проекта, об этом нужно сказать прямо, объяснить последствия и предложить альтернативу.

Руководителю важно разбирать конфликт по фактам: что было согласовано, кто принял решение и где возникло отклонение. Автоматически вставать на сторону клиента или команды одинаково опасно — задача руководителя восстановить рабочее взаимодействие и принять справедливое решение.

6. Нет лучше способа вырасти в объемах, чем сфокусироваться на существующем клиенте

Как бы вы ни вкладывались в маркетинг, как бы ни экспериментировали с новыми каналами продаж, ничего не даст такого прироста, как существующий заказчик.

Выяснил это на собственном опыте. По внутренним данным AGIMA на момент публикации статьи в сентябре 2025 года, новые продажи давали 15% выручки, а 85% приходилось на существующих клиентов. И когда я это понял, у нас произошел существенный сдвиг в бизнес-показателях.

7. Системный PR поддерживает продажи и найм

Правильная, слаженная и постоянная работа PR-отдела дает сразу несколько преимуществ:

• Тебя на постоянной основе приглашают в тендеры.
• Где бы ты ни оказался, тебя знают и уважают.
• Люди охотно идут работать в твою компанию.
• На рынке тебя воспринимают как серьезного игрока.

Всего этого можно достичь только через постоянную работу с общественным мнением. Чем дольше вы вкладываетесь в PR, тем больше отстраиваетесь от конкурентов.

8. Всегда надо думать, как продавать дороже остальных

Компании, которые стремятся продавать дешевле остальных, собирают портфель чересчур экономных и не очень интересных клиентов. Уверен, что стоит стремиться, наоборот, продавать дороже остальных, и это как раз намного сложнее. Нам приходится постоянно придумывать, почему человек должен купить что-то именно и у нас, и именно за такие деньги. Это помогает нам в том числе развивать компанию и клиентский сервис.

У нашей отрасли есть классная особенность: мы можем называть любую цену. Заказчики есть и у тех, кто делает сайты за 10 тысяч рублей, и у тех, кто делает за 100 тысяч. Если ты продаешь печенье в магазине, цена печенья не должна сильно отличаться от цены в соседнем магазине. Но если ты продаешь услугу, тем более в диджитал, всегда есть пространство для виража. Поэтому позиционирование определяет всё.

Кроме того, важно постоянно экспериментировать в продажах. С 2006 года мы попробовали десятки стратегий продаж: использовали разные способы, каналы, инструменты, площадки. Когда-то мы работали исключительно с входящим потоком, теперь активно используем ABM и Outreach. Пока одни каналы закрываются, мы начинаем исследовать новые. И так всегда.

9. Никого не копируйте

Все компании делятся на две категории: первые копируют стратегию у других, вторые создают свою собственную. Второй путь пугает неопределенностью: вы потратите силы, выпустите что-то новое, а шансы на успех не очень высокие. Но на вершине пирамиды всегда оказываются те, кто изобретает, а не копирует. Не припомню исключений.

10. Делитесь

По словам автора, на момент публикации статьи в сентябре 2025 года бонусный фонд топ-менеджеров AGIMA составлял около 200 млн рублей. Это пример внутренней модели мотивации компании, а не универсальная рекомендация: состав бонусов и их влияние на результат нужно оценивать по экономике конкретного бизнеса.

11. Не замыкайте процессы ни на ком

Когда-то я устал рулить всеми процессами настолько сильно, что у меня оставалось только два возможных варианта: уйти из профессии или начать делегировать. Первое я сразу откинул и начал работать над вторым. И со временем добился того, что на мне не замыкается вообще ничего. Следующим шагом нужно было сделать так, чтобы ничто не замыкалось ни на ком.

Самые болезненные ситуации в истории компании были связаны с тем, что кто-то из топ-менеджеров или просто незаменимых людей уходил. И я каждый раз думал: эх, опять начинать всё заново. Изначально я тешил себя надеждами, что такой человек передаст все свои знания преемнику и переход будет бесшовным. Но всякий раз всё рушилось.

Поэтому я на всех уровнях внедрил философию взаимозаменяемости. Как только ты стал топ-менеджером, готовь себе замену. Это твой KPI. Сначала объяснять это людям было сложно, но со временем люди стали лучше понимать меня и усвоили мою идею: мы готовим замену, чтобы контролировать риски для всей команды. На сегодняшний день все ключевые должности в компании продублированы.

12. Большая компания — это игра вдолгую

Не стоит стремиться к сиюминутной выгоде. Любое решение должно принести пользу завтра, а не сегодня. Если я что-то делаю, то только с прицелом на будущее. Самый простой бизнес — спекулятивный: что-то купил, что-то продал. Но в нем нет никакой устойчивости: сегодня вы продаете-покупаете, а завтра у вас не остается ничего.

С моей точки зрения, чтобы построить большую компанию, надо балансировать между спекуляцией и вкладом в развитие компании. Не все решения, которые вы принимаете сегодня, выгодны, но может быть, они принесут выгоду завтра? Может быть, вы покажете себя рынку? Или внедрите услугу, спрос на которую завтра взлетит? Всегда стоит думать о завтрашнем дне.

13. Не пытайтесь заработать на серых схемах

Это никогда не заканчивается хорошо. Любая коррупционная история неминуемо ведет к провалу. В самых плохих случаях — к уголовным делам. В самых невинных — к неинтересной работе низкого качества. Но так или иначе, выгода, добытая нечестным путем, рано или поздно обернется потерями: репутационными или финансовыми.

14. Стройте бизнес в белую

Из предыдущего правила вытекает это. Всегда задавайте себе вопрос: а всё ли я делаю по-белому? А не является ли наша оргструктура сомнительной? А не создаем ли мы условия, в которых можно предъявить нам претензии? У нас был неприятный опыт с налоговой — и повторять его больше не хочется никогда.

15. Занимайтесь маркетингом, продажами и производством одновременно

Многие уделяют внимание этим направлениям последовательно. Сначала активно пиарятся, становятся яркими и заметными на рынке. Потом их как будто выключает, они пропадают из публичного поля, но начинают активно продавать. А после активного периода продаж концентрируются на производстве. И по такому кругу двигаются из года в год. Но я вижу в этой стратегии много упущенной выгоды: когда ты поставил маркетинг на стоп и перешел к следующим этапам, ты лишаешь себя будущих продаж.

Единственный способ расти постоянно — расти параллельно. Всегда заниматься продажами, маркетингом и производством. Это тяжело, особенно если вы единственный операционный руководитель, но это единственный способ расти. Иначе вы всегда будете в огне и в сильнейшем стрессе.

16. Сначала объемы, потом прибыль

С моей точки зрения, невозможно одновременно качать объемы и расти в прибыли. Для AGIMA наиболее выигрышной стратегией стало идти трехлетками. Три года качаем выручку, даже в ущерб рентабельности. А спустя три года, нарастив объемы выручки, начинаем оптимизировать процессы, и главной целью становится прирост прибыли. То есть мы живем по волнообразной кривой: сначала объемы, потом выручка, и так по кругу.

17. Планирование помогает управлять прибылью

Первые 7−8 лет существования AGIMA у нас не было постоянной прибыли. Вроде бы всё нормально: заказы идут, проекты делаются, сотрудники есть, а денег у меня при этом мало. Иногда даже приходилось вкладывать свои, чтобы отдать зарплату. Меня это очень напрягало.

Ключевым фактором перехода к стабильному доходу стало планирование. Если у вас не спланирована прибыль на следующие 3–4 месяца, ее просто не будет. Сейчас мы занимаемся планированием всей компанией. Фокус всех департаментов, менеджеров, проектных команд в том, чтобы спланировать будущие объемы, затраты и прибыль.

Чем дольше мы совершенствуем систему планирования, тем точнее оцениваем результат. В AGIMA на момент публикации использовали ориентир плановой прибыли 20% на три месяца вперёд. План не гарантирует результат, но помогает раньше заметить отклонения и скорректировать загрузку, продажи или расходы.

18. Делать компанию прибыльной — ваша обязанность

Это задача номер один, обязательная, неминуемая и самая важная — держать компанию в прибыли. Даже если ты собрал Rolls-Royce, но машина не едет, — какой от нее прок? Так и с компанией. Какие бы крутые проекты она не реализовывала, она должна выполнять главную функцию: приносить деньги.

19. Сначала деньги, потом ресурсы

Мы много экспериментировали и, развивая направление аутстаффинга, пробовали нанимать людей, а потом их продавать. Сейчас мы, наученные горьким опытом, точно знаем: сначала нужно получить заказ и только потом найти человека, который его выполнит. Найти этого человека нам не составит труда: либо он уже есть в штате, либо мы найдем его у партнеров. Но сначала нанять, а потом продать — плохая стратегия. Лучше наоборот.

20. Всегда думайте о том, сколько стоит ваша компания и почему цена такая

Так проще построить именно ту компанию, которую сам захочешь купить. Эта мысль помогает мне наполнять бэклог и менять процессы. Я постоянно задаю себе вопрос: почему одна компания стоит больше, чем другая? И исходя из ответа внедряю новые решения в собственном бизнесе. Моя задача сделать так, чтобы AGIMA стоила много. Это не значит, что я готов ее продать. Это значит, что я всегда разрабатываю план, как сделать компанию более успешной.

21. Бонус: кайфуйте от того, что делаете

Главный совет, который подводит итог предыдущим двадцати: нужно наслаждаться своим делом. И не только потому что вы его любите, но и потому что это ваша должностная обязанность. Если вы унылый, грустный и ворчливый, с вами никто не захочет работать. А если вы жизнерадостный, довольный и энергичный, то клиенты и сотрудники сами к вам пойдут.

Актуальная конференция BOOST’26 для руководителей и основателей диджитал-студий и агентств запланирована на 22–23 октября 2026 года. Даты проверены 29 июля 2026 года; перед регистрацией сверяйте программу на сайте события.