Привет! Меня зовут Александр Богданов, я основатель компании AGIMA. Сейчас наш оборот приближается к 2 миллиардам рублей, а чистая прибыль составляет около 15–20%. Мы специализируемся на разработке сложных онлайн-проектов и мобильных приложений, ориентированных на решение конкретных бизнес-задач клиентов. Наша стратегия заключается в создании продуктов, результаты которых можно измерить и оценить. Если проект не приносит клиенту пользы, мы не беремся за него, потому что понимаем, что это негативно отразится на наших показателях.
Когда я впервые вошел на рынок заказной разработки 17 лет назад, я считал, что этот рынок невелик. Однако за прошедшие годы мне удалось создать нечто большее, чем я мог себе представить. Здесь я хочу рассказать о том, как это произошло, и поделиться советами, которые помогут вам достичь успеха быстрее, чем это сделал я. Тема этой статьи будет близка владельцам и руководителям студий и агентств.
Мне часто приходилось сравнивать мою работу с другими видами бизнеса. Однажды я познакомился с людьми, которые занимались продажей шаурмы. Они рассказали мне, что зарабатывают около 18 миллионов рублей в год. Тогда у меня уже была небольшая студия из 5–7 человек, и я всё еще искал свою нишу. Меня поразили их цифры — ведь они зарабатывали столько же, сколько и я, занимаясь чем-то таким простым, как продажа шаурмы. Этот случай заставил меня задуматься: почему в разработке программного обеспечения, где мы создаем уникальные решения для каждого клиента, доходы зачастую сопоставимы с доходами тех, кто занимается более простыми вещами?
- Если вам нужно уникальное диджитал-решение — просто оставьте заявку у нас на сайте. Мы разберем вашу задачу, а потом предложим оптимальный вариант.
Почему на рынке веб-разработки так мало больших компаний
За время работы я вывел для себя несколько основных причин:
1. Высокая конкуренция из-за низкого порога входа.
Добиться успеха в разработке сложнее, чем кажется. Практически любой может стать веб-студией. Конкуренция высока, порог входа низок, а масштабировать бизнес непросто.
2. Лимитированные ресурсы.
Студий на рынке бесконечно много, а ресурсов при этом очень мало. Нам приходится бороться за кадры с большими корпорациям или выращивать их самостоятельно внутри.
3. Невозможно быстро кратно масштабироваться.
Студияи не может за год вырасти с двух человек до ста, тогда как в торговле такое возможно. В студии такой рост всё развалит. Даже если вы найдете сто нужных специалистов под крупный проект, вы не сможете так быстро их синхронизировать.
Можно ли обойти все эти блокеры
Ниже я расскажу про оргсистему AGIMA, которая помогает нам обходить те самые блокеры роста. Поделюсь своими наблюдениями и советами, которые помогут избежать наших ошибок и выстроить работу вашего агентства так, чтобы расти, а не стагнировать. Здесь это будет кратко, подробно про нашу оргсистему можно найти на курсе AGIMA Executive 2.0 для руководителей и директоров студий.
За годы работы мы создали систему сдержек и противовесов, которая позволяет компании развиваться стабильно и сбалансированно. Ниже ее основные составляющие.
Компетенции. Чтобы успешно реализовывать проекты клиентов, необходимо обладать множеством различных навыков. Например, у нас есть собственная команда продакт- и проджект-менеджеров, веб-, юзабилити- и системных аналитиков, дизайнеров, разработчиков и тестировщиков. Это позволяет нам предоставлять клиентам комплексные услуги «под ключ».
Почему я считаю, что наличие всех этих компетенций — это наше конкурентное преимущество? Дело в том, что поддерживать такой широкий спектр услуг экономически выгодно далеко не всегда. Например, разработка у нас прибыльна, а дизайн — убыточен. Тем не менее, мы сознательно поддерживаем и субсидируем все направления, чтобы предлагать клиентам максимально полный набор услуг.
- А значит, если вы хотите сделать диджитал-проект под ключ — обращайтесь. Мы умеем почти всё.
Команда. У нас работает 500 собственных сотрудников и еще 3000 привлеченных специалистов. Мы одна из самых крупных команд в отрасли. Это позволяет нам эффективно выполнять крупные проекты и обеспечивать высокое качество услуг.
Наша компания состоит из семи проектных офисов, каждый из которых ведет от шести до семи клиентов. В каждом офисе работает от пяти до восьми менеджеров, и все процессы в нем автономны. Каждый проектный офис функционирует как отдельное предприятие, и это позволяет нам гибко реагировать на изменения на рынке. Задача каждого проектного менеджера — удержать клиента надолго. Попавший к нам клиент остается с нами навсегда, получая все необходимые услуги.
Взаимодействие команд. Коммерческий директор у нас отвечает за управление продажами и каналами продаж (входящий поток, ABM-маркетинг, Outreach, митапы и др.). А продажи у нас находятся в плотной связке с маркетингом. Руководители этих направлений решают, что именно мы предлагаем, как мы это меряем, какие нам нужны лиды, какой выхлоп. Задача отдела маркетинга — обеспечить компании стабильный поток потенциальных клиентов, соответствующих нашим требованиям.
Исполнительный директор компании координирует работу всей команды и следит за рентабельностью процессов. Он принимает решения в спорных ситуациях и контролирует эффективность работы каждого отдела.
Мотивация. Производство в нашей компании организовано по принципу цехов. Управленцы каждого цеха, будь то разработчики, дизайнеры или аналитики, мотивированы на повышение эффективности и снижение затрат. Это помогает нам постоянно улучшать финансовые показатели. Менеджеры мотивированы на увеличение объемов производства, что помогает растить выручку компании. За все годы у нас не было ни одного случая падения выручки.
Веб-продакшен — это магазин ресурсов
Одним из ключевых моментов нашей стратегии является использование как собственных, так и привлеченных ресурсов. Мы пробовали разные подходы: полностью инхаус-модель, аутсорсинговую модель и различные комбинации. Оптимальной оказалась гибридная модель, когда ключевые компетенции находятся внутри компании, а дополнительные ресурсы привлекаются извне. Это позволяет быстро адаптироваться к изменениям спроса и сохранять финансовую устойчивость.
Использование внешних ресурсов дает возможность оперативно масштабировать команду. Внешние сотрудники оказываются дешевле, чем наем новых постоянных работников, особенно если учесть затраты на обучение и адаптацию. Гибридная модель стала популярной не только среди агентств, но и среди продуктовых компаний, которые стремятся оптимизировать свои расходы.
- Если вам не хватает специалистов редкого стека, у нас они наверняка есть. Пишите нам — обсудим.
Загрузка в заказной разработке обычно неравномерна, и попытка содержать полную команду в штате приводит либо к избыточному количеству сотрудников, либо к нехватке ресурсов в пиковые периоды. Поэтому мы выбрали стратегию, при которой минимальная команда поддерживается внутри, а для покрытия всплесков нагрузки привлекаются внешние специалисты.
Пример из моего юношеского опыта в бизнесе по продаже телефонов иллюстрирует важность широкого ассортимента предложений. Даже если наиболее востребованными являются лишь несколько моделей, витрина должна выглядеть полной, чтобы привлекать покупателей. Аналогичным образом широкая линейка компетенций привлекает больше клиентов, даже если некоторые из них не используются регулярно.
На самом деле наш бизнес сводится к покупке и продаже человеческих ресурсов. Важно понимать, что чем шире ассортимент специалистов, тем выше вероятность привлечения клиентов. Поэтому, даже если вы не специализируетесь на каких-то направлениях, стоит включать их в предложение, используя внешние ресурсы.
Ресурсы не должны оставаться незадействованными
Однажды мы столкнулись с проблемой нехватки ресурсов для удовлетворения запросов клиентов. Анализ показал, что мы потеряли заказы на сумму около миллиарда рублей из-за отсутствия нужных специалистов. Чтобы избежать подобной ситуации в будущем, мы решили заранее сформировать резерв из наиболее востребованных специалистов — системных аналитиков и JavaScript-разработчиков. За три месяца мы набрали группу из 30 человек, преимущественно Senior-уровня, чтобы быть готовыми к любым запросам.
Один из важных уроков, который мы извлекли, заключается в том, что ресурсы никогда не должны оставаться незадействованными. Наш эксперимент с формированием резерва из 30 специалистов оказался неудачным: за полгода мы смогли продать только двух из них, потеряв 40 миллионов рублей. Поэтому мы пришли к выводу, что сначала нужно заключить сделку, а затем набирать необходимые ресурсы.
- Мы не боимся сложных задач: беремся даже за те проекты, которые кажутся неподъемными. Расскажите нам, чего хотите.
Для эффективного управления внешними ресурсами мы создали отдел закупок, состоящий из восьми человек. Этот отдел нацелен на поддержание базы виртуальных кандидатов, чтобы мы могли быстро находить подходящих специалистов для выполнения задач клиентов. Основные KPI отдела включают объем виртуального бенча, скорость поиска кандидатов и качество предоставляемых CV.
Также у нас есть HR-отдел из 6 человек, который занимается подбором персонала для внутреннего штата, и большой финансовый отдел, включающий 13–17 человек. Также мы сотрудничаем с сотнями студий и агентств, формируя обширную экосистему.
Не ограничивайтесь одной нишей и не бойтесь конкуренции
Наша главная цель — охватить как можно больший процент рынка заказной разработки. Для реализации этой цели у нас сформирована команда топ-менеджеров, которую мы называем «драйверами бизнеса». Эти люди играют важную роль в развитии компании, предлагая новые идеи и внедряя инновации.
Важный урок, который я усвоил за 18 лет работы на рынке заказной разработки, заключается в том, что конкуренция в этой области невероятно динамичная. Студии, которые были успешны десять лет назад, сегодня могут исчезнуть или оказаться в тени новых игроков. Более трети студий ежегодно прекращают свое существование, уступая место новым участникам рынка. Но это не повод для отчаяния. Напротив, это открывает возможности для тех, кто остается.
Нужно понять, что рынок заказной разработки огромен (потенциал — 100–500 млрд выручки в год) и постоянно меняется. Как только вы почувствуете, что достигли предела, появится новая возможность для роста. Важно не ограничиваться одной нишей и не бояться конкуренции, ведь на нашем рынке нет игроков, контролирующих более 5% доли. Это значит, что нет никакой монополии, есть свободная конкуренция и все в равных условиях. 10 лет назад, мне казалось, что потолок находится на уровне 90 миллионов рублей годовой выручки. Но за эти годы мы увеличили этот показатель в разы, показав, что границы рынка намного шире, чем представлялось.
- Охотно возьмем на себя задачи по цифровизации вашего бизнеса — у нас в этом большой опыт.
И помните, основной источник доходов для большинства компаний составляют существующие клиенты, а не новые. Несмотря на то, что новые клиенты важны, их вклад в общую выручку сравнительно мал — около 15%. Основную долю дохода приносят постоянные клиенты, с которыми мы работаем годами. Сосредоточенность на этих клиентах помогла нам значительно улучшить наши бизнес-показатели. Фокус на текущих клиентах и постоянное улучшение отношений с ними является критическим элементом успешного бизнеса.
Продавайте свои услуги дороже конкурентов
Одна из важнейших вещей, которую я понял за эти годы, заключается в том, что успех в бизнесе зависит от вашей способности отличаться от конкурентов. Вместо того чтобы копировать чужие успехи, необходимо создавать что-то уникальное. Нужно думать не только о продуктах, но и о том, как вы будете их продвигать.
PR является одним из ключевых факторов успеха. Эффективная работа с публичным имиджем укрепляет вашу позицию на рынке, помогая привлекать лучших сотрудников, выигрывать тендеры и завоевывать уважение конкурентов. PR требует постоянного внимания и инвестиций, но окупаемость этих вложений оправдывает себя многократно.
Как я уже говорил, рынок заказной разработки динамичен. Эта динамика заставляет нас постоянно искать новые способы выхода на рынок и улучшения своих предложений. Важно помнить, что цена, которую вы устанавливаете, должна отражать ваше превосходство над конкурентами. Компании, которые стараются продавать дешевле, привлекают «дешевую» аудиторию, которая требует значительных ресурсов и приносит небольшую прибыль. Гораздо более выгодным является стратегия продажи своих услуг дороже, чем у конкурентов. Чтобы оправдать высокую цену, нужно четко позиционировать себя как лучшего исполнителя, отличающегося от других участников рынка.
Не копируйте успешные компании — создавайте собственные оригинальные решения. На рынке всегда есть два типа компаний: те, кто копирует, и те, кто создает что-то новое. Копирующие компании занимают свою нишу, но лидеры всегда выходят вперед, создавая что-то уникальное.
- Чтобы позиционировать себя как лучшего исполнителя, мы стали им. С радостью докажем на практике.
Для построения большой компании нужно играть в долгую игру. Не рассчитывайте на мгновенный успех — успех требует времени и терпения. Решения, которые вы принимаете, должны основываться на вопросе: «Как это повлияет на будущее?». Спекуляция на краткосрочных сделках может принести быстрый доход, но для устойчивого роста необходимы инвестиции в развитие компании.
Кроме того, успех на рынке требует баланса между спекуляцией и развитием. Помимо того, чтобы спекулировать на выгодных возможностях, важно вкладываться в образование, развивать бренд и показывать свою значимость на рынке. Это поможет вам выделяться среди конкурентов и укреплять свою репутацию.
Конкуренции на рынке, строго говоря, не существует. Все участники, независимо от их размеров, борются за одних и тех же клиентов. Ваше преимущество заключается в вашей способности быть уникальными и отличаться от других. Важно показать рынку, что у вас есть вес, и убедить клиентов, что вы лучший выбор.
Планируйте прибыль, иначе ее не будет
Одной из ключевых вещей, которые мы поняли за эти годы, является необходимость планирования прибыли. До этого момента у нас не было четкого плана по прибыли, и мы иногда даже ощущали недостаток средств. Это вызывало стресс и беспокойство. Однако, когда мы начали планировать прибыль на ближайшие 3–4 месяца, ситуация изменилась.
Если у нас нет четких планов по прибыли на будущее, ее просто не будет.
И это привело нас к тому, что мы начали внедрять системы прогнозирования и планирования прибыли на более длительный срок. Сейчас у нас есть система планирования, которая улучшается с каждым годом. Мы тщательно планируем объемы, затраты и ожидаемую прибыль, что позволяет нам лучше контролировать финансы компании.
Другим важным моментом является понимание, что невозможно одновременно увеличивать объемы и прибыль. Мы заметили, что лучше всего работает модель, когда мы сначала наращиваем объемы, а затем оптимизируем процессы для повышения прибыли. Такой подход позволяет нам добиваться максимальной выгоды.
- Чтобы поработать с нами — надо просто оставить заявку на сайте.
Это означает, что мы периодически проводим фазы активного роста по объемам, за которыми следуют этапы стабилизации и оптимизации для увеличения прибыли. Это позволяет нам поддерживать стабильную динамику роста и избегать резких падений прибыли.
Также мы осознали, что финансовая стабильность важна для всей компании, начиная с отделов и заканчивая ключевыми сотрудниками. Мы стараемся поддерживать высокие стандарты финансового контроля и прозрачности в компании, что помогает минимизировать риски и неопределенность.
Эти шаги позволили нам повысить уверенность в завтрашних результатах и создать устойчивый механизм финансового управления, что положительно сказывается на нашей общей производительности и стабильности компании.
Держите компанию в прибыли и кайфуйте
Держать компанию в прибыли — это задача №1 для любого руководителя. Это значит, сначала деньги, потом ресурсы. Я еще ни разу не получил прибыль, когда сначала нанял человека, а потом его продал. Так я выработал для себя это правило, которым теперь руководствуется абсолютно вся компания: сначала мы должны получить заказ, а потом найти человека на этот заказ.
Надо постоянно прицениваться. Сколько стоит твоя компания, почему она столько стоит, почему ее купили бы у тебя, за сколько бы ее купили. Это тебе позволяет строить именно ту компанию, которую ты купил бы сам. Это помогает формировать бэклог задач по преобразованию своей компании. Я всегда задаюсь вопросом, а почему одна компания стоит дороже другой. И пытаюсь в своей компанией именно эти ключевые моменты подтянуть, чтобы она стоила дорого. Это вовсе не значит, что ее надо продавать. Это значит, что у вас появляется бэклог задач по преобразованию компании в более успешную.
И заключительный вывод — от своей работы надо кайфовать. Если ты не кайфуешь, если ты унылый, занудный и ворчливый, с тобой никто не захочет работать. А если ты жизнерадостный, довольный, всегда заряженный и энергичный, то к тебе будут тянуться и клиенты, и сотрудники. И все будут заряжаться от тебя, как от пауэрбанка.