Зачем и как работать с клиентским опытом

1785
#Менеджмент 13 февраля 2023
Всем привет! Меня зовут Дима Шувалов, я директор компании УМ. Мы входим в экосистему AGIMA, а наша суперсила — это корпоративные исследования.
Мы изучаем всё: почему клиенты действуют так, а не иначе; нравится ли сотрудникам их работа или нет; почему одни увольняются, а другие устраиваются; какие идеи помогают бизнесу, а какие наоборот.

Но наша самая любимая сфера — это исследования клиентского опыта. Здесь можно сделать много открытий, найти тонну инсайтов и собрать тысячу неожиданных фактов. Поэтому эту статью я посвящу именно ему, а если точнее, важной его составляющей — взаимодействию внутри кросс-функциональных команд.

Что такое клиентский опыт

Начну с простого и приятного примера:
  • Представьте, что вам дарят айфон. Айфон лежит в коробке. Коробка — в другой коробке. Та — в упаковочной бумаге. Всё это обмотано скотчем. А весь сверток — еще и в пакете. Чтобы получить подарок, нужно все эти слои сорвать. Это и есть клиентский опыт.
Когда мы приходим в больницу, мы видим не только врача. Мы стоим в очереди за медицинской картой. Изучаем плакаты о вреде курения. Смотрим на плохой или хороший ремонт. Сидим на удобной или неудобной скамейке. Ловим замечание от уборщицы. Наш опыт не ограничивается консультацией с доктором. Точно так же и в любом бизнесе.
Прежде чем клиент дойдет до основного предложения, он столкнется с какими-то обстоятельствами. Среди них:

  • поведение ваших коллег: насколько они отзывчивы и дружелюбны;
  • знания ваших специалистов: насколько они профессиональны и сведущи;
  • эффективность ваших процессов: насколько они бесшовны и удобны;
  • готовность вашей техники: понятный ли интерфейс, устойчива ли система.
Только пройдя через все эти этапы, человек добирается до вашего основного предложения. Всё это — клиентский опыт, и именно его люди оценивают.

Как люди его оценивают

Согласно американскому исследованию пациентов клиник*, основную продуктовую функцию больницы — вылечивать людей, посетители чаще всего воспринимают как что-то безусловное и обязательное. В то время как их мнение о продукте зависит от сопутствующих факторов.
  • Если вернуться к аналогии с больницей, пациент будет оценивать не то, как быстро его вылечили, а то, как долго он просидел в очереди и насколько вежливо с ним говорили в регистратуре. В гостинице человек оценит не сам факт того, что ему дали ночлег, а то, насколько чистым было постельное белье.
Более того, клиентский опыт человека складывается не внутри какой-то закрытой категории. Банки он сравнивает не только с банками, а магазины — не только с магазинами. Пользуясь продуктами Apple или Netflix, он приобретает сервисную насмотренность. И потом ждет от вашего сервиса такого же вау-эффекта.
Фотография

Поэтому важно помнить, что вы конкурируете не только с компаниями из вашего рыночного сегмента, но и со многим другими бизнесами, которые постоянно оттачивают и совершенствуют человеко-центричный подход.

Зачем работать с клиентским опытом

Немного статистики и цифр. Все наши знания о поведении пользователей не интуитивны — мы внимательно следим за актуальными исследованиями и блогами экспертов. Те и другие говорят нам, что клиентский опыт — один из главных двигателей бизнеса. Вот доказательства:
На первый план выходит качество продукта, способного объединить коммуникации в одном месте и обеспечить пользователям быстрый доступ к тренерам и домашним заданиям. Конечно, I Love Supersport знали, чего хотят от своего приложения и какого результата ждут от подрядчика, протестировав некоторые гипотезы с помощью чат-бота и использовав полученные данные для проработки функционала будущего продукта. Он напоминал о тренировках, давал некий интерактив и сопроводительный контент, но всё-таки оставался недостаточно информативен. В штате было два бэк-энд разработчика, так что стартовали inhouse, а уже потом обратились к нам как к специалистам в области разработки мобильных приложений.
В прошлом году компания «Кувалтрикс» провела опрос в 18 странах, который показал, что в среднем каждая компания теряет около 9,5% выручки из-за плохого клиентского опыта. В некоторых сегментах и обстоятельствах эта цифра может доходить до 15%.
Вывод прост: компании, которые осознанно подходят к проектированию клиентского опыта, эффективнее. Согласно исследованию Маккинзи, те, кто вкладывается в дизайн сервисов, на 32% превосходят конкурентов по выручке, на 56% — по чистой прибыли.

Почему компании забывают о клиентском опыте

Большинство крупных игроков знают, как важны хорошие отношения с клиентом. Они стараются думать о клиентском опыте. Но при этом, по данным исследований, те же компании часто переоценивают качество своих услуг. Они оттачивают основное предложение и уверены, что этого достаточно.
Консалтинговая компания Bain исследовала 362 крупные компании в США. Они задавали топ-менеджерам один и тот же вопрос: «Насколько ваше ценностное предложение и ваш сервис радуют клиентов?» 80% опрошенных сказали: «Наш сервис в порядке, он всем нравится».
Затем исследователи задали такие же вопросы клиентам этих компаний. Только 8% из них сказали, что они довольны сервисом.
Причина такого положения вещей — в истории. Многие компании на этапе становления и развития сфокусированы на одной задаче: достичь максимальной эффективности в производстве. Для этого менеджеры зачастую сегментируют бизнес-процессы на отдельные блоки.
  • Например, когда вы покупаете кроссовки в магазине, вы сталкивается с результатом работы разных отделов внутри компании. Кроссовки доставила в этот магазин одна служба, положила их на полку другая, цену установила третья, консультант вас проконсультировал, кассир принял платеж. Всё, только теперь, когда разные блоки справились со своей функцией, кроссовки ваши.
По сути, каждый отдел — замкнутая система. В нем свои KPI, культура, стандарты. Но все они — часть единого бизнес-процесса, который помогает компании достигать оптимального результата. То есть любые достижения бизнеса — результат работы кросс-функциональной команды. А если доводить эту логику до конца, то и весь клиентский опыт — это результат работы такой команды.

Как работает кросс-функциональная команда

Разобщенность внутри кросс-функциональной команды влияет на всю компанию в целом. Если отдел маркетинга считает целью выход на новый рынок, а отдел продаж — укрепление на старом, то компания, скорее всего, не преуспеет ни там, ни там.
Изначально деление на функциональные команды — это попытка оптимизировать затраты и оптимизировать производство. Но сейчас такой подход чаще мешает. И вот почему:
  • Решение любого вопроса требует множества согласований.
  • Когда решение принято, его сложно внедрить — процессы буксуют.
  • У каждого отдела свои приоритеты и цели.
  • Из-за жестких функциональных рамок раздувается штат.
  • У каждого отдела свой язык и свое понимание проблемы.
А если процессы внутри компании проворачиваются с трудом, то рано или поздно это станет проблемой клиентов. Я сам сталкивался с подобным.
  • Недавно я пришел в фитнес-зал. Увидел, что телефон у меня почти разрядился. Около ресепшена стоит автомат с портативными зарядниками. Чтобы получить такую батарею, нужно пройти сложную, многоступенчатую регистрацию. И всё это с помощью умирающего телефона. В итоге через 10 минут, когда я добрался до последнего шага регистрации, мне пришло уведомление: «Приложение временно недоступно». Я рассердился и расстроился. Подошел на ресепшен и попросил повесить на автомат табличку о том, что услуга временно недоступна. На это сотрудница зала мне ответила: «Это не наша функция».
С такими проблемами можно столкнутся где угодно. В магазине, в фитнес-центре, в отделении банка или даже в вашем смартфоне. Показательный пример из диджитал-мира: когда в приложении одного госучреждения я прошел огромный путь, пытаясь понять, почему мне выписали штраф, приложение отправило меня на сайт в мобильный браузер. А сайт снова предложил авторизоваться. Команды приложения и веб-версии явно не договорились.

Как настроить процессы в кросс-функциональной команде

Компания УМ занимается инновациями, и мы не можем работать без вовлечения различных команд. Чтобы найти хорошую идею для продукта или компании, мы привлекаем людей из разных отделов. И в первую очередь помогаем им найти общий язык и общие ориентиры. В качестве общего ориентира подходит клиентский опыт. Любой процесс в компании должен быть построен вокруг опыта пользователей, а не наоборот. Это самый прямой путь до основного предложения компании. И чтобы этот путь найти, мы выясняем, какие подразделения отвечают за клиентский опыт на каждом шаге.
Обычно это помогает сотрудникам компании понять, как важно взаимодействие между отделами, чтобы клиент добился результата. Больше того, когда мы делаем проекты по сервисному дизайну, мы исследуем не только опыт клиентов, но и опыт сотрудников. Затем на совместных воркшопах с заказчиком смотрим, какие барьеры возникают у тех и других и как они их преодолевают.

Но всё это не только теоретическое исследование. Наша главная задача, поняв проблемы, найти вместе со всей командой общее решение. Для этого мы используем диаграмму Double Diamond:
Фотография

С помощью первого «алмаза» мы находим проблему, которую будем решать. Для этого мы собираем и синтезируем данные из разных источников. Затем переходим к генерации идей. Так мы создаем большое количество возможных решений.
Потом — второй «алмаз». Мы сужаем спектр, смотрим, чтобы решения были адекватны для клиента, бизнеса или технологии. Создаем прототипы, показываем клиенту, получаем обратную связь. Такой процесс позволяет снизить вероятность неудачи.

Что дальше

А дальше, когда все исследования проведены, прототипы протестированы, а идеи проверены, мы находим решение проблемы. И это решения сразу, еще на ранних этапах, согласовано всей кросс-функциональной командой. Чтобы было понятнее, попробую объяснить на примере:
  • У компании по производству кроссовок проблема: продажи в последнем квартале упали. Они обращаются к нам. Что мы делаем? Мы собираем на воркшоп представителей отделов продаж, маркетинга, закупок, логистики и даже самих потребителей. Все вместе мы изучаем вводные данные, разбираемся в причинах падения, генерируем идеи и выбираем возможное решение. Важно, что в этом процессе участвуют именно все, а не только топ-менеджмент. Так мы можем реально повлиять на клиентский опыт, а значит, и на продажи.
Процесс нашего внедрения в проект может быть долгим — например, через этнографические исследования. А может быть быстрым — например, через дизайн-спринты. Но конечная цель нашего участия — помочь компании улучшить клиентский опыт.
И конечно, работа с кросс-функциональной командой в этом деле становится важным рычагом влияния на процессы внутри компании.

Если у вас остались вопросы, буду рад ответить в комментариях. Подробнее о нашей работе и наших инструментах можно прочитать у нас на сайте или в телеграм-канале моей коллеги из AGIMA Лены Маёркиной.

Комментарии и обсуждения статьи на vc.

Контент-хаб

0 / 0
+7 495 981-01-85 + Стать клиентом
Услуги Кейсы Контент-хаб